Что такое стейкхолдер, виды стейкхолдеров. Стейкхолдеры процедур развития Поставщики и финансовые корпорации

Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицатель-ном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся. К примеру, в Германии строительство одной из автострад пришлось надолго приостановить, поскольку один из фермеров воспротивился прохождению ее через свой земельный участок, на котором жили и были похоронены многие поколения его предков.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным.

Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство автозавода) мы будем иметь полный набор стейкхолдеров с детальным разделением функций.

Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инициатор – стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы ) – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта . На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

Спонсоры проекта;

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов – индивидов, групп, организаций – в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:

Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, – долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

1. Предметная область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

Определение

Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008(PDF ) , ISO/IEC 29148:2011(PDF )).

Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле.
Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы и/или её состояние, на Проект, Продукт/Услугу .

Зачем ими заниматься

• снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
• ...или чтобы проект не был успешен

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие

• Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
• Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
• Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:

• распознаны (recognized) --> группы стейкхолдеров выявлены.
• представлены (represented) --> стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях, представители получили полномочия, подход к сотрудничеству согласован.
• вовлечены (involved) --> представители помогают команде, реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения, изменения сообщаются вовремя.
• в согласии (in agreement) --> минимальные ожидания согласованы, представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением, вклад стейкхолдеров приносит пользу, вклад команды приносит пользу, приоритеты ясны, а перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):

1. Выявление

Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть

• взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
• получены на основе личных наблюдений, чтения переписки и слушаний. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Лифты и кухни -- просто кладезь информации.
• получены в результате прямого ненавязчивого опроса лиц

Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.

2. Ключевые потребности и интересы

1. открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
2. внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
3. межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.

Какие цели/нужды/интерес?

• увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • привлечение новых Клиентов
  • сокращение потерь потенциальных Клиентов
  • увеличение количества Продуктов/Услуг
  • улучшение качества Продуктов/Услуг
• сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
  • оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
  • оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
• улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
  • увеличение/сохранение дохода
    • исполнение своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...) и получение заработной платы
    • добросовестная сверхработа в надежде что она будет замечена, оценена и вознаграждена
    • карьерный рост (дающий рост оклада/премии/...)
    • воровство/коррупция
    • саботаж, шпионаж (доход увеличивается за счёт оплаты действий конкурентами)
  • повышение уровня своих умений, (само)образование, (само)обучение, "прокачка" навыков
    • за счёт внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
    • за счёт успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
  • альтруистические (в зависимости от личных идеологических, политических и социо-культурных взглядов)
    • улучшение качества конкретных Продуктов/Услуг
    • ликвидация либо дискредитация организации перед обществом, посредством саботажа
    • шпионаж
    • изменение стратегии и возможностей организации изнутри, посредством карьерного роста (занятия определённых позиций в организации)

3. Анализ и классификация

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

• Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
• Должна быть и команда проекта
• Заказчики
• Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий

5. Воздействие на стейкхолдеров

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

• Преодоление сопротивления изменениям . Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
• Активное слушание . Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
• Разрешение конфликтов . В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
  • Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
  • Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
  • Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
  • Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
  • Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
• Построение доверия

Придётся столкнуться с:

• противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
• корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
• человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами

6. Анализ результатов

Сплочённость

Корпорация (ближе к западной модели) - сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда - это тоже корпорация.

Коллектив (ближе к советской модели) - сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает клика (универсальное понятие) - подгруппа, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться козырей при общении с администрацией, по-сути шантажируя её тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость - оно тормозит приближение группы к цели.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС -- матрица и диаграмма связей . Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей , построение диаграммы связей (графа), анализ связей.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:

• 1 наличие связи между объектами
• 0 отсутствие связи между объектами
• - предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.


Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Плотность . Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети . Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

• o принципы выделения организационных стейкхолдеров;
• o интересы типичных групп стейкхолдеров;
• o методы воздействия стейкхолдеров на стратегический процесс и их последствия для организации;

уметь

• o выделять и систематизировать организационных стейкхолдеров;
• o выстраивать иерархию их значения для достижения стратегических целей организации;
• o планировать использование методов управления отношениями со стейкхолдерами;

владеть

o методами использования власти при принятии стратегических решений.

Стейкхолдеры, или группы влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным взаимодействием со стейкхолдерами. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Можно разделить стейкхолдеров на четыре главные категории:

• o группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);
• o менеджеры, которые руководят им;
• o служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
• o экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из табл. 5.1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

• - компания существует ради блага своих владельцев;
• - единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
• - владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;
• - владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
• - решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как "внутреннюю коалицию" и выделяет из них шесть таких групп.

Высшее руководство. Те, кто являются ключевыми стратегами организации.

Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).

Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.

Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.

Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Объединяет все эти группы, по мнению Минцберга, идеология, которая существует как бы сама по себе и слагается из набора убеждений, разделяемых людьми внутри организации.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения "организация - поставщик" не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

Несколько лет назад успешность работы предприятия оценивалась по размерам получаемого дохода, товарооборота. Сегодня позиция зависит от оценок, которые дают эксперты, потребители, власти, СМИ. Взаимодействие с этими группами имеет приоритетное направление. Поэтому возникла необходимость в появлении нового термина «стейкхолдер».

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder - заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

• потребителей;
• акционеров;
• работников;
• представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры - главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Основные принципы работы

При работе со стейкхолдерами выделяется несколько этапов работы. Сначала определяются стороны, заинтересованные в работе компании. Это приводит к необходимости выявить ожидания участников и оцениванию соответствия миссии, целей и задачи компании интересам всех сторон. Это позволяет увеличить уровень удовлетворенности и их вовлеченности.

После определения требований, предоставляется список обязанностей. Он зависит от особенностей участников системы. Часто для государственных органов ставится требование минимального участия в работе компании, для поставщиков - выполнение задач в указанные сроки и прочее.

На последнем этапе происходит оценка результатов. Выявляется удовлетворенность достигнутыми целями, определяется мнение о фирме. Благодаря такой работе можно скорректировать работу всего предприятия, доведя уровень до более высокого. Стейкхолдеры создают систему, которая поддерживает работу предприятия как в период подъема, так и в сложных ситуациях.

Выявить стейкхолдеров просто. Для этого следует изучить данные, взятые из разных источников:

1. Открытие официальные документы, пример - штатное расписание. Стороны, заинтересованные в работе компании, определяются исходя из принятой организационной структуры.
2. Личные наблюдения и слушания. Учтена может быть и фамилия, которая была вскользь упомянута на собрании или планерке.
3. Опрос лиц. Проводится он в ненавязчивой форме.

В результате такой деятельности можно составить список лиц и организаций. Часто перечень составляется в результате работы команды, поскольку отдельные лица могут не знать обо всех участвующих сторонах. Особенно в начале работы компании.

Классификация

Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:

• Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
• Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.

Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.

Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.

• Поставщик. На первое место по значимости ставится уровень продаж и хорошие отзывы. Среди целей, которых хочет достичь поставщик - регулярная оплата заказов.
• Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель - получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
• Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
• Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
• Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.

К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача - получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик - не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.

Руководитель - физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.

Другие виды стейкхолдеров

На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.

Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.

Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.

Особенности взаимодействия разных видов

Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.

Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.

Главное условие для создание полноценной работы - ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.

Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие - пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.

Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.

Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)