Построение модели управления запасами. Управление запасами. приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

Цель создания запасов на предприятии -- образование определенного буфера между последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих и исключение необходимости непрерывных поставок.

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" J = kD (где J -- уровень запасов, ед.; k -- коэффициент неравномерности спроса; D -- спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица возрастала. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких предложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия. На предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях строительной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняя отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их эффективности.

Управление запасами -- это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии -- снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много моделей, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и др.

Решение обобщённой задачи управления запасами определяется следующим образом;

В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2 - Основные компоненты системы управления запасами

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на переработку, амортизационные расходы и эксплутационные расходы), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Рис. 3 иллюстрирует зависимость четырёх компонент затрат обобщенной модели управления запасами от уровня запаса. Оптимальный уровень запаса соответствует минимуму суммарных затрат. Отметим, что модель управления запасами не обязательно должна включать все четыре вида затрат, так как некоторые из них могут быть не значительными, а иногда учёт всех видов затрат чрезмерно усложняет функцию суммарных затрат.

На практике какую - либо компоненту затрат можно не учитывать при условии, что она не составляет существенную часть общих затрат. Этот фактор необходимо иметь ввиду при изучении различных моделей.

Рисунок 3 - Обобщенная модель управления запасами

Рассмотрим некоторые модели управления запасами.

1. Модель с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы -- объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рис. 4.

Рисунок 4 - Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа

2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис. 5).

Рисунок 5 - Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение основных систем управления запасами

3. Модель управления запасами «Канбан». На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система «Канбан». Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

«Канбан» - метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

Система «Канбан» работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 6).

Рисунок 6 - Схема работы системы «Канбан»

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность действий участников системы «Канбан», условия и требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как правила «Канбан»:

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее "вытянутых".

3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.

4. Количество карточек «Канбан» должно быть минимальным.

5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.

6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока карточек «Канбан».

7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы.

8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы «Канбан». Их можно объединить в следующие типы системы «Канбан»:

* поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;

* поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;

* варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;

* варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

При анализе системы «Канбан» видно, что она может применяться только в определенных случаях, и не всегда ее использование является целесообразным. Одним из наиболее значимых последствий применения системы «Канбан» является тот факт, что при этом невозможно осуществлять средне- и долгосрочное планирование точных объемов потребности в материалах. Переход на систему «Канбан» целесообразен только в тех случаях, когда вопросы оптимизации по экономии издержек на переналадку производства не играют большой роли.

Сторонники системы «Канбан» особо подчеркивают возможность сокращения запасов на складах сырья и материалов на промежуточном хранении и на складах готовой продукции путем поставки материалов непосредственно по мере необходимости использования их в производстве.

Этот общий принцип применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство может быть реализован и помимо системы «Канбан». Применяемая в последнее время на многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы «точно вовремя».

«Джаст ин тайм» (Just-in-time) - «точно вовремя» - общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

В рамках системы «точно вовремя» доставка материалов осуществляется непосредственно перед моментом его использования. Система «Канбан» представляет собой, таким образом, специфическую разновидность логистики по принципу «точно вовремя». Этот принцип состоит в том, что экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Реализация системы «точно вовремя» на производстве состоит в следующем.

Производственный процесс организуется по поточному принципу.

Происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются «узкие места» производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов.

Высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации «узких мест».

Сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что и логистика «Канбан». В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенное налоговой законодательство.

Отсюда следует необходимость создания на российских предприятиях таких систем управления запасами, которые бы учитывали особенности отечественного производства, главной из которых, в данном случае, является заказной характер изготовления продукции.

Рассмотрим некоторые из этих моделей.

1. Модель экономически обоснованной потребности в запасах (EOQ). Математическая модель EOQ определяет оптимальный объем запасов исходя из цели минимизации затрат на их приобретение и хранение при удовлетворении прогнозируемого спроса на эти товары. Эти затраты варьируются в зависимости от заказанного количества так, как показано на рисунке 3.

Рис.3. Варьирование затрат

Остальные характеристики модели следующие:

Спрос на товары в единицу времени известен определенно;

Запасы расходуются с линейным темпом.

Затраты на осуществление закупок и загрузку материальных ценностей на склады остаются постоянными, и нет никаких скидок за покупки в больших объемах;

Сроки реализации заказа - заранее известны и равны нулю;

Дефициты недопустимы;

Пополнение запасов осуществляется мгновенно.

При этих параметрах оптимальная партия заказа, основанная на критерии минимизации совокупных затрат, определяется уравнением :

D - годовой спрос на товар, ради которого формируются запасы (тн);

C 0 - стоимость оформления заказа (руб.); при более сложных трактовках модели сюда включается также подготовка материалов к производству, оснастка, контроль качества;

С h - совокупные годовые затраты на хранение единицы товара за период (руб.). В эти затраты входят издержки по транспортировке и складированию, страхование, потери от хищений и порчи, альтернативные издержки от инвестиций в запасы;

Q опт - оптимальная партия заказа (тн).

2. Модель планирования потребности в материалах (MRP) – представляет собой компьютерную информационную систему, предназначенную для обработки заказов и графика формирования запасов, зависящего от спроса на продукцию компании. MRP предназначена для ответа на три вопроса: что, сколько и когда необходимо. Основными компонентами модели являются, во-первых, накладная на предметы материально-технического обеспечения, которая определяет, что потребуется для производства конечного продукта. Накладная формируется на основе компьютерной имитации каждого продукта, которая дает описание его материальной структуры, статуса в запасах и процесса производства. Во-вторых, это основной график, который показывает, сколько компании потребуется поставить конечных продуктов и когда. В-третьих, это база данных (в бумажном варианте - картотека учета) товарно-материальных ценностей, в которой зафиксировано, какое количество запасов имеется в наличии и сколько заказано.

Вся эта информация обрабатывается с помощью различных компьютерных программ, чтобы определить потребности в материалах для каждого планового периода. В результате компьютерной обработки получается плановый график выполнения заказов, отправка заказов, необходимые коррекции в заказах, отчет об исполнении поставок, плановый отчет и отчет об отклонениях от плана выполнения заказов.

Полученный с помощью компьютерной имитации расчет потребности в комплектующих изделиях используется для определения графика загрузки оборудования в производственных цехах. Эти графики сравниваются с мощностью каждого из цехов для того, чтобы определить возможность выполнения основного графика. Если находятся узкие места, то основной график пересматривается. Когда это сделано, размещаются заказы на покупки и составляется график операций по цехам.

3. Система «точно в срок» (JIT). Каждая система стремится создать такой объем запасов, чтобы он удовлетворял прогнозируемый спрос. И в то же время она должна функционировать с наименьшими затратами. Наибольших успехов в практическом воплощении этой задачи добились японские компании, в первую очередь автомобильные, создав систему управления запасами «точно во время», которая известна как «Канбан». В системе JIT санкционирование производства детали, которая должна производиться на каждом рабочем месте, генерируется путем требования на деталь, исходящего из следующего рабочего места на производственной линии. Так как детали потребляются на конечной сборочной линии, карточки, в которых дана заявка на детали, посылаются для определения потребности и санкционирования производства замещающих деталей. Процесс повторяется на всех предшествующих рабочих местах, продвигая детали через производственную систему по мере того, как они становятся нужны, и, соответственно, определяя объемы закупок сырья и покупных деталей у поставщиков. Подобный подход получил название «вытягивание спроса». Благодаря такой системе, сокращается незавершенное производство, а также санкционируется заявка именно на те детали, которые попадают «как раз вовремя», чтобы быть использованы, что приводит к «нулевому запасу» или «производству без запасов». Комплектующие в этой системе поступают прямо в сборочный цех, минуя склад.

4. Метод ABC - классифицирует группы товаров в запасах в зависимости от их важности. Наибольшее внимание уделяется товарам группы «А», самым дорогим, меньшее товарам менее дорогим (группа «В»). Самым дешевым товарам из группы «С» уделяется наименьшее внимание.

Классификация запасов по группам товарно-материальных ценностей осуществляется с помощью пошаговой процедуры. Первый шаг состоит в том, чтобы разбить весь ежегодный объем запасов на отдельные единицы: готовые изделия по видам (например, автомобили по маркам), сырье по группам (стекла, кузова) и пр. На втором шаге путем умножения стоимости единицы на ожидаемое годовое использование рассчитывается годовое использование каждого типа запасов в денежных единицах. Третий шаг ранжирует каждую группу запасов от самой крупной по годовому использованию в денежном выражении до самой малой. Четвертый классифицирует запасы. Это делается, например, так: в группу А включают первые 20% единиц товарно-материальных ценностей, в группу В - следующие 30% и, наконец, в группу С - последние 50%. При этом в денежном выражении группа А составит, например, 70% стоимости запасов, группа В - 20%, группа С - 10%. Цифры, разумеется, могут быть и другими, это зависит от целей компании, от того, планируются ли разные типы контроля для каждой группы и какие ресурсы имеются для управления запасами.

Рис.4. Модель с фиксированным уровнем запаса

5. Модель с фиксированным уровнем запаса работает так: на складе есть максимальный желательный запас продукции, потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ.

Оптимальный размер заказа выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось максимально желательному запасу. Так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас, служащий для предотвращения дефицита.

6. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами работает следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до максимально желательного запаса.

Рис.5. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами

7. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня работает следующим образом: заказы делаются периодически (как предыдущем), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового, то делается дополнительный заказ.

8. Модель «Минимум - Максимум» работает следующим образом: контроль за уровнем запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ.

Следует отметить, что на практике применяются и другие модели управления запасами, причем выбор конкретной модели зависит от специфики бизнеса и иных влияющих факторов

Контрольные вопросы

1. Способы определения потребности в текущих запасах.

2. Системы управления запасами с фиксированным и переменным размером заказа.

3. Плюсы и минусы методов FIFO и LIFO.

4. Характеристика модели управления запасами с фиксированным периодом заказа.

5. Характеристика модели управления запасами с фиксированным уровнем запаса.

6. Сравнительная характеристика различных моделей управления запасами

Стоимость разочарования клиента является, как правило, вмененной величиной, которая может быть оценена и условно включена в затраты, чтобы более полно учесть экономическую прибыль.

Основные задачи, решаемые при управлении запасами, - что, когда и в каких количествах заказывать, чтобы поддерживать оптимальный уровень запасов.

При этом используются две основные модели:

Модель с фиксированным объемом заказа;

Модель с фиксированной периодичностью заказа.

Рассмотрим подробно первую систему, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных заказов до определенного критического уровня - точки заказа.

Определение оптимального значения объема заказа представляет собой нахождение наилучшего сочетания стоимости хранения и стоимости выполнения заказа, находящимися в обратной пропорциональности. При небольших объемах заказов снижаются складские расходы на их содержание, но возрастают расходы на возобновление заказа и его доставку (заказы приходится делать чаще). При увеличении величины закупочной партии снижаются затраты на закупку, возможно получение оптовых скидок, но стоимость складирования возрастает .

Общие годовые расходы на запасы представляют собой годовой стоимости хранения и годовой стоимости заказа запаса. Оптимальное значение объема заказа получило название «экономичный объем заказа» (economic order quantity models - EOQ) и определяется как объем заказа при минимальном значении общих годовых расходов на запасы. В практической же деятельности предприятию важно, как уже говорилось, не только определение оптимального уровня запасов, но и планирование графика поддержания целевого уровня на протяжении всего бюджетного периода (задачи производственной логистики).

Прикладные модели управления запасами построены на тех же методологических принципах сопоставления «выгод - издержек», но являются развернутыми с точки зрения планирования статей «Приход» и «Расход» запасов во времени (в рамках краткосрочного, например, квартального бюджета). Наиболее известными прикладными моделями управления запасами, использующимися на Западе, являются:

Модель EOQ (economic order quantity, то есть «расчет оптимальной величины одной закупки возобновления запасов») - для запасов материальных ресурсов;

Модель EPR (economic production run, то есть «расчет оптимальной величины одной партии выпуска») - для запасов готовой продукции.

В основной модели EOQ предполагается единовременное пополнение запаса в полном объеме. Но в случае производственных запасов, когда производитель и потребитель запасов совпадают, происходит постепенное пополнение запасов. Если темпы производства опережают темпы потребления, то производство занимает только часть цикла развития запасов. Их необходимый уровень складывается из разницы производства и потребления на текущий момент времени. Производство прекращается, когда уровень запасов достигает оптимального значения, и далее происходит только потребление запасов. Когда наличный запас заканчивается, цикл повторяется.

Прикладные модели управления запасами материальных ресурсов (EOQ, АВС - метод).

Применение модели EOQ основывается на формуле (1.1) расчета оптимальной величины одного заказа на возобновление запасов:

где EOQ - оптимальный размер закупки запаса в физических единицах;

Q - оценка потребления запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;

О - операционные издержки по заказу: отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов;

С - складские и иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

Стоимость закупки не входит в формулу, так как здесь содержится ответ на вопрос не «у кого покупать», а «сколько покупать». Иными словами, применение данной модели как раз укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа - это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относятся на подготовительно-заключительные операции. В классическом виде модели EOQ редко применяется на практике, потому что в ней присутствуют достаточно смелые «упрощения». Так, во-первых, предполагается, что производственное потребление ТМЦ задано заранее и весьма равномерно в течение всего бюджетного периода и, во-вторых, не учитывается такой важный логистический фактор, как время от момента заказа до поступления запасов на склад предприятия. И наконец, самое важное - в упрощенной модели EOQ при расчете совокупных издержек берутся только производственные затраты (критерий эффективности), а косвенные вероятностные издержки изменения финансовой устойчивости не учитываются. В практической деятельности предприятий, как правило, применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь на складе минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств («всплеска» рыночной конъюнктуры, что заставит перейти на предельный производственный режим, задержка по каким-либо причинам очередной партии поставок и пр.). Этот минимальный запас (назовем его НЗ - неприкосновенный запас) обеспечивает предприятию определенную «маржу безопасности» от форс-мажорных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

Время от момента заказа до поступления запасов на склад (или до производства);

Ежедневное потребление (или реализация);

Величина НЗ, постоянно на складе компании;

Уровень запасов, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа - ОР (order point).

Величина неприкосновенного запаса определяется на основе того, насколько существенным является производство (или поставка) того или иного вида продукции или ТМЦ. При введении в модель фактора НЗ в расчет включается такая категория, как вероятные издержки остановки производства (вследствие отсутствия на складе запаса ТМЦ). При увеличении НЗ вероятность «остановки цикла» уменьшается. Вероятность остановки производства рассчитываются на основе данных прошлых периодов по ежедневному потреблению и время поставки. Данные по вероятностям остановки применяются по каждому заказу на поставку (так как вероятность остановки производства имеет место перед каждой поставкой заказа). При этом на основе модели рассчитывается оптимальная величина НЗ, при которой совокупные издержки (содержания и не содержания НЗ) уравновешивают друг друга.

Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. После размещения заказа запас продолжается уменьшаться, поскольку заказанный товар транспортируется за какой-то промежуток времени t (время выполнения заказа). Величина запаса в точке заказа должна выбираться такой, чтобы в рабочей ситуации за время t запас не опустился ниже страхового. В случае непредвиденного увеличения спроса начнёт работать страховой запас. В этом случае должна быть осуществлена дополнительная поставка. Такая система контроля предусматривает защиту от возникновения дефицита .

Эта система предполагает непрерывный учет остатков запасов для определения точки заказа.

На практике система контроль над состоянием запасов с фиксированным размером заказа применяется в случаях возникновения:

Больших потерь в результате отсутствия запаса;

Высоких затрат на хранения запасов;

Высокой стоимости заказываемого товара;

Высокой степени неопределенности спроса;

Скидок с цены в зависимости от заказываемого количества.

При применении системы, контролем состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа, осуществляется через равные промежутки времени посредством проведения инвентаризации остатков. Заказ на поставку новой партии товара составляется по результатам проверки. Размер заказываемой партии определяется разностью между нормой максимального товарного запаса и фактически оставшейся его величиной. Для исполнения заказа необходимо время, поэтому необходимо увеличить размер партии на величину ожидаемого расхода за это время. Размер заказываемой партии можно определить по формуле:

где Q - размер заказываемой партии;

Змах - предусмотренный нормой максимальный запас;

Зф - фактический запас на момент проверки;

Зt - запас, который будет израсходован в течение размещения и выполнения заказа.

Интенсивность спроса этой модели является величиной переменной. Заказ осуществляется через равные промежутки времени. Но величина заказываемой партии в различных периодах будет различной. Эта система применяется в случае, когда есть возможность заказывать различные по величине партии. Особенностью этой системы является возможность возникновения дефицита. Он возникает при усилении спроса, поскольку запас заканчивается до наступления срока подачи заказа.

Можно отметить, что система контроля над состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа применяется в таких случаях:

При возможности получения заказа различными по величине партиями;

При сравнительно небольших расходах по размещению заказа и его доставке;

При сравнительно небольших потерях от возможного дефицита.

Не менее перспективным, при развитии комбинированных методов является привлечение административно-организационного ресурса. Имея в виду активное привлечение маркетологов, с точки зрения прогнозов (текущего и оперативного), а также дистрибьюторов (дилеров, агентов, менеджеров по продажам и т.п.) и их экспертных оценок будущих объемов реализации.

На основании этого можно разработать блок - схему формирования модели управления запасами, она представлена на рис. 1.1. В качестве основной стратегии используется модель пополнения запасов с постоянной периодичностью и переменной величиной заказа.

Рис.1.1.

Последнее новшество в сфере производства (дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства на базе максимально однотипных комплектующих; использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства) требуют его гибкости на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадки оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Указанный метод, кардинально преобразовавший традиционные представления об управлении производством, включая товарно-материальные запасы, уходит своими корнями не только в сферу экономики, но и глубже - в сферу потребления готовой продукции. С внедрением в практику фирм метода «Точно в срок» произошла увязка требований клиентов, стратегии продажи и экономики производства с планированием и управлением производственного процесса.

Принципиальная идея данного метода базируется на трех предпосылках, правильность которых была многократно подтверждена эмпирическим путем.

Во-первых, предполагается, что заявки потребителей готовой продукции должны ожидать не ее запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие чего объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует ошибки и недостатки в этой области: узкие места производства, не синхронизированные операции, используемые производственные мощности, ненадежная работа поставщиков, а также другие недостатки отходят на второй план.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного цикла, что достигается за счет:

Снижения запасов оборотных средств и поточного производства;

Сокращения объема производственных и транспортируемых партий;

Надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей;

Изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.

Производственным процессом при применении метода «Точно в срок» рассматривается логистическая цепь, представляющая собой прохождение материального потока от поставщиков к потребителям через очередные стадии обработки.

В обычном, не ориентированном на потребности потребления планировании и управлении производством, существуют три отдельные части: кооперирование снабжения, управление ходом производственного процесса и сбыт изделий. В системе «Точно в срок» все перечисленные элементы создают интегральное иерархическое целое. В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только после звена логистической цепи, т.е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку, что равнозначно выдаче производственного задания на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении деталей цехам обработки и отделу кооперирования и т.д. (Рис. 1.2).

Рис. 1.2. Управление производством: а) в традиционной системе; б) системе «Точно в срок»

Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материальный поток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении. Производству «Точно в срок» предшествует информация «точно в срок». Элементами, соединяющими потоки материалов и информации в промежуточных звеньях, являются карты-указатели. Если в традиционных системах управления одна и та же карта-указатель сопровождает контейнер с деталями при прохождении через очередные звенья логистической цепи, то при системе «Точно в срок» каждое промежуточное звено имеет в своем распоряжении целый комплекс карт, число которых равно числу контейнеров. Пересылка от «потребителя» к «источнику» карты, содержащей необходимую информацию, равнозначна выдаче производственного задания, которое в полной мере обязывает «источник» приступить к его выполнению в соответствии с данными, содержащимися в карте.

Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени.

Как известно, успех продукции на рынке и, следовательно, успех предприятия в условиях современной экономики зависит, прежде всего, от трех факторов: нововведений, производительности (эффективности) и качества продукции.

Если проблемы инноваций в принципе находятся вне сферы стратегии «Точно в срок», то производительность труда и качество продукции связаны с ней непосредственно. Требование эффективности и максимального сокращения продолжительности производственного цикла приводит к тому, что необходимостью становится отказ от межоперационных контрольных мест. Одновременно повышаются требования к качеству готовой продукции. На помощь новым способам организации производства приходит здесь самая современная техника. Сенсорные датчики формы и параметров, работающие на базе переработки информации, установление на автоматизированных и роботизированных рабочих местах, позволяют осуществлять стопроцентный контроль качества деталей.

В то же время на тех участках производственного процесса, где использование современных решений измерительной техники еще невозможно, в качестве переходной ступени используются системы самоконтроля, подкрепленные соответствующими материальными стимулами. Фирмы, внедряющие стратегию «Точно в срок» обычно начинают с выделенного производственного участка, после же получения соответствующего опыта распространяют применение указанного метода на очередные участки и предприятия. Зарубежный опыт свидетельствует, что фирмы, взявшие на вооружение данный метод, как правило, от него не отступают и не возвращаются к традиционным методам управления производством.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося, вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственного цикла или о величине партии продукции.

Важные задачи стоят также перед руководящими кадрами фирм, которые, с одной стороны, сами должны быть убеждены в преимуществах внедрения системы «Точно в срок», а с другой стороны, должны суметь убедить в этом руководящий персонал нижнего звена управления. Это довольно трудная задача, т.к. обычно при внедрении системы «Точно в срок» значительно возрастают требования к дисциплине труда всех работников.

Поскольку внедрение концепции «Точно в срок» нарушает существенную информационную систему, то предприятия или фирмы связывают внедрение этой концепции с разработкой и внедрением новой системы сбора производственных данных в оборотах документации, в которой, как правило, отказывают (частично или полностью) от бумажных носителей информации в пользу открытой мониторной связи.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, впечатляют. Запасы незавершенного производства сократились более чем на 80 %; запасы готовой продукции - примерно на 33%. Объем производственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колеблются от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15днями до внедрения метода «Точно в срок». Производительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%; производственные издержки - на 10-20%. Значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением, и использованием стратегии «Точно в срок» относительно не велики и они окупаются, как правило, уже несколько месяцев спустя при грамотном функционировании системы .

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материальных потоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ.

Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровня запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и составления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и стоимость морального износа, но и издержки капитала. Иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить путем использования других возможностей инвестиции при эквивалентном риске.

В настоящее время широко применяются системы управления запасами, как системы заказа MRP-1, MRP-2, и ОРТ, Kanban.

Коротко о них можно сказать следующие.

Система MRP-1 (Material Requirements Planning). Производство планируется исходя из потребностей в конечном продукте. Эта система базируется на простом принципе: исходная точка - это предсказуемый (прогнозируемый) или известный спрос на конечную продукцию.

При этом учитывается:

Наличный запас;

Заказанные закупаемые полуфабрикаты, комплектующие (уже запланированное производство полуфабрикатов);

Предназначенный для производства серии предыдущей продукции заказ (предназначенный для чего-либо другого).

Рассчитывается время на производство полуфабрикатов и время поставок закупаемых комплектующих.

Эта система позволяет согласовать и оперативно корректировать действия снабженческих, производственных и сбытовых структур фирмы с учетом возникающих изменений, имея мощное информационное обеспечение. Принятие решений в системе производится с применением различных методов исследования операций. Поставленные задачи по расчету потребности в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах; по формированию графика производства и т.д. решаются с использованием математических моделей, информационного и программного обеспечения.

Наибольшая эффективность функционирования системы достигается с использованием компьютеров.

Эта система принимается в управлении запасами:

Полуфабрикатов, комплектующих, запчастей, потребность которых напрямую зависит от спроса на конечную продукцию;

Товаров из штучного списка, требующих компьютерной обработки.

Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к степени их точности.

Главным недостатком этой системы является то, что не обеспечивается достаточно полно набор данных о других факторах производственного процесса.

Система MRP - 2 (Manufacturing Resources Planning). Эта новая система позволяет расширять сферу использования за счет учета обеспечения возможности стратегического планирования и учета необходимых мощностей (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.) .

Решение задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности в сырье, материалах, комплектующих раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам (анализ возможных сроков выполнения заказов, уровней запасов осуществляется с учетом затрат на формирование и хранение запасов).

При управлении запасами в этой системе осуществляется обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов, выбор индивидуальной стратегии контроля и наполнения запасов по каждой номенклатуре.

В этой системе широкое применение получили методы имитационного моделирования. В программное обеспечение этой системы входят:

Планирование средств поставок производства;

Расчет графика производства;

Контроль деятельности производственных структур;

Управление сбытом готовой продукции и закупками сырья;

Функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности.

У этой системы более короткий срок окупаемости, а также срок внедрения по сравнению с MRP - 1.

При работе по системе Kanban предприятие-изготовитель не имеет законченного плана производства и графика его выполнения. Конкретный заказ предприятия-потребителя оптимизирует работу предприятия-изготовителя в пределах этого заказа. Система функционирует по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии запаса. График производства формируется обращением карточек Kanban. Система функционирует как заказ-купон на продукцию и позволяет наиболее полно реализовать принцип «точно вовремя».

При территориальном удалении поставщиков карточка заказа заменена сообщение по интегрированной информационной системе. Данный принцип предъявляет высокие требования к цепочке «потребитель-поставщик» и к логистической системе поставщика. При этой системе особые требования предъявляются поставщику - гарантия поставки «точно вовремя». При этом количество поставщиков сокращается в два или более, с поставщиками устанавливаются длительные связи. Главной фирмой оказывается помощь поставщикам, особенно по повышению качества поставляемой ими продукции.

Система Kanban применяется при управлении запасами:

С коротким периодом поставок (производства), вывоз которых отличается большой гибкостью по качеству и компоновке (высокие требования по надежности сроков поставок или производства);

Небольшого размера, запасы кладут в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.

Для организации производства и снабжения предназначена система OPT (Optimized Production Technology). Фактически это компьютерный вариант системы Kanban, позволяющий предотвращать возникновение узких мест в цепи «снабжение - производство - сбыт».

В основу системы ОРТ положен принцип выявления в производстве узких мест, называемых критическими ресурсами. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов; машины и оборудование; технологические процессы и персонал. От эффективности их использования зависит эффективность экономической системы в целом.

Эффект этой системы заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении затрат на транспортировку и производство, уменьшен запасов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, сокращении потребности в складских и производственных площадях и т.д.

Система заказа применяется в системе управления запасами:

Товаров, на которые невозможно определить текущий спрос, но наличие запасов, которых имеет значение (запасные части для механизмов станков и т.д.; конечная продукция в условиях непредсказуемости рынка при очень коротких сроках поставок и т.д.);

Дешевых универсальных товаров, затраты на хранение запасов которых сравнительно низкие (невысокая рента, небольшой риск и не требует большого пространства для хранения);

Товаров, потребности в которых сложно определить (товары с непостоянным процентом списания и т.д.).

Управление запасами заключается в решении двух основных задач:

Определение размера необходимого запаса (нормы запаса);

Создание системы контроля над фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с нормой.

При определении норм запасов используют различные методы.

Эвристические методы используются при определении минимального количества запасов путем изучения прогноза развития спроса на основании использования опыта специалиста. В качестве специалиста может быть работник предприятия, занимающийся нормированием запасов. При этом могут использоваться опытно-статистический метод и метод экспертных оценок.

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы (номенклатурные позиции, в торговле - ассортиментные позиции). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывают страховой, текущий и сезонные запасы. Этот метод позволяет достаточно точно определять размер запасов, но его трудоемкость велика.

Экономико-математические методы. Спрос на товары или услуги чаще всего представляет собой случайный процесс. Он может быть описан методами математической статистики. Одним из наиболее распространенных и простых методов, применяемых для определения величины запасов, является метод экстраполяции. Он позволяет перенести темпы, сложившиеся при образовании запасов в прошлом на будущее.

Международная практика управления запасами приводит данные, что темп роста запасов должен немного отставать от роста спроса, т.е.:

где Тз - темп роста товарных запасов;

То - темп роста спроса.

Планирование заказов может быть оперативным, тактическим, стратегическим. Для определения необходимых размеров заказов используется методы:

Пошаговое планирование - осуществляется покрытие конкретной потребности в заказах на ограниченном отрезке времени;

Периодическое планирование - осуществляется на определенный период времени с учетом модели экономичного размера заказа. Метод учитывает расходы на содержание запасов, однако модель экономичного размера заказа эффективна только при стабильном спросе;

Плавающее планирование - потребности в запасах выражаются в переменных величинах, а не в точных нормативах на определенный период, как в базовой модели экономичного размера заказа.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых станах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохождения изделия через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участников, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства.

Основная цель которой — обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов.

С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Управление оптимальным объемом запасов

Важным вопросом является необходимая величина страховых запасов, которые предприятие создает на случай непредвиденных сбоев с поставкой или возможных сезонных всплесков потребительского спроса. Очевидно, что страховые резервы ухудшают финансовые результаты производственной деятельности (за счет замораживания средств в запасах), но обеспечивают предприятию устойчивость и ликвидность.

Дефицит запасов вызывает остановку производства, падение объемов реализации, в некоторых случаях — необходимость срочно приобретать необходимое сырье и материалы по завышенным ценам. Следствием является недополучение предприятием возможной прибыли. Поскольку запасы — это ликвидные активы, их снижение ухудшает показатель текущей ликвидности.

Избыток запасов приводит к увеличению затрат на их хранение, росту , неполучению возможных доходов из-за замораживания финансовых ресурсов в запасах, потерям в результате физической порчи и моральному старению запасов

Управление формированием запасов

В условиях постоянного роста цен более объективную оценку полученных результатов может дать метод LIFO, который сглаживает влияние инфляции при формировании прибыли. Также при использовании данного метода уменьшается стоимость остатков и соответственно величина налога на имущество.

Если же на данный момент предприятие проводит политику минимизации цен и снижения издержек, целесообразно использовать метод FIFO.

Улучшает финансовые показатели (), увеличивая стоимость остатков и уменьшая издержки, увеличивает прибыль.

Задачи управления запасами составляют один из наиболее многочисленных классов экономических задач исследования операций, решение которых имеет важное народнохозяйственное значение. Правильное и своевременное определение оптимальной стратегии управления запасами, а также нормативного уровня запасов позволяет высвободить значительные оборотные средства, замороженные в виде запасов, что в конечном счете повышает эффективность используемых ресурсов.

Рассмотрим основные характеристики моделей управления запасами.

Спрос . Спрос на запасаемый продукт может быть детерминированным (в простейшем случае постоянным во времени) или случайным. Случайность спроса описывается либо случайным моментом спроса, либо случайным объектом спроса в детерминированные или случайные моменты времени.

Пополнение склада. Пополнение склада может осуществляться либо периодически через определенные интервалы времени, либо по мере исчерпания запасов, т.е. снижения их до некоторого уровня.

Объем заказа. При периодическом пополнении и случайном исчерпании запасов объем заказа может зависеть от того состояния, которое наблюдается в момент подачи заказа. Заказ обычно подается на одну и ту же величину при достижении запасом заданного уровня – так называемой точки заказа.

Время доставки. В идеализированных моделях управления запасами предполагается, что заказанное пополнение доставляется на склад мгновенно. В других моделях

рассматривается задержка поставок на фиксированный или случайный интервал времени.

Стоимость поставки. Как правило, предполагается, что стоимость каждой поставки слагается из двух компонент – разовых затрат, не зависящих от объема заказываемой партии, и затрат, зависящих (чаще всего линейно) от объема партии.

Издержки хранения. В большинстве моделей управления запасами считают объем склада практически неограниченным, а в качестве контролирующей величины служит объем хранимых запасов. При этом полагают, что за хранение каждой единицы запаса в единицу времени взимается определенная плата.

Штраф за дефицит. Любой склад создается, для того чтобы предотвратить дефицит определенного типа изделий в обслуживаемой системе. Отсутствие запаса в нужный момент приводит к убыткам, связанным с простоем оборудования, неритмичностью производства и т.п. Эти убытки в дальнейшем будем называть штрафом за дефицит.

Номенклатура запаса. В простейших случаях предполагается, что на складе хранится запас однотипных изделий или однородного продукта. В более сложных случаях рассматривается многоменклатурный запас.

Структура складской системы. Наиболее полно разработаны математические модели одиночного склада. Однако на практике встречаются и более сложные структуры: иерархические системы складов с различными периодами пополнения и временем доставки заказов, с возможностью обмена запасами между складами одного уровня иерархии и т.п.

В качестве критерия эффективности принятой стратегии управления запасами выступает функция затрат (издержек), представляющая суммарные затраты на хранение и поставку запасаемого продукта (в том числе потери от порчи продукта при хранении и его морального старения, потери прибыли от омертвления капитала и т.п.) и затраты на штрафы.

Управление запасами состоит в отыскании такой стратегии пополнения и расхода запасов, при которой функция затрат принимает минимальное значение.

Ниже рассматриваются простейшие модели управления запасами.

Пусть функции A(J), B(t) и R(t) выражают соответственно пополнение запасов, их расход и спрос на запасаемый продукт за промежуток времени }