Фред Геринг: сохраняйте классический подход к своему бренду

Фред Геринг, исполнительный директор компании «Tommy Hilfiger», родился и вырос в Голландии. Получив хороший опыт работы в сложном европейском рынке, сейчас Фред занимается глобальным ростом транснациональной корпорации. Благодаря своим навыкам он хорошо понимает, как защитить и развить американский бренд.

Здесь нет никакой уловки. Геринг присоединился к «Tommy» в 1996. В том же году он запустил в Европе один из нашумевших американских брендов 80-х годов, привнося в европейскую моду черты американской элегантной классики. Но как только компания стала процветать в Европе, начались долгосрочные проблемы бренда на родине в США.

С 1999 по 2009 продажи компании в Соединенных Штатах снизились с $1,5 миллиардов до $700 миллионов, в то время как в Европе продажи постоянно росли и достигли $1,13 миллиардов.

В 2006 Геринг взял на себя управление американским отделением «Hilfiger» и к 2010 впервые за десятилетие продажи компании стали расти. В том же году компания «Phillips-Van Heusen» (PVH) приобрела «Tommy Hilfiger». После того, как были сделаны некоторые перестановки в правлении компании, Геринг стал председателем «Tommy Hilfiger» и заместителем председателя «PVH Corp.» Журнал «SUCCESS» смог побеседовать с ним в магазине компании на Манхэттене на Пятой авеню.

Много людей уже и забыли, насколько популярным был «Tommy Hilfiger» В США в середине 80-х и начале 90-х. Что же произошло?

К концу 90-х в моду вошел стиль «Преппи» (стиль учеников престижных школ). «Tommy» был особенно популярен, когда создавал городской стиль — мешковатые джинсы, свободные майки и т. д. В результате спрос оказался очень велик, а курс акций подлетел до небес. Но по иронии этот же успех создал и проблемы. «Tommy» больше не ассоциировался с классическим опрятным стилем (в частности из-за новых взглядов). Потребители часто выбирают бренд, чтобы продемонстрировать всему миру, кто они есть или кем хотят быть, но когда бренд прекращает быть надежным сигналом, у Вас возникает проблема. Вы можете пройти путь от невероятно успешной компании с отличным спросом до компании, чью одежду никто не хочет покупать, за очень короткое время.

Но у Вас не возникло такой проблемы в Европе.

Нет. Когда в 1996 мы столкнулись с выбором запустить бренд как представитель уличной моды или же вернуться к первоначальной идее опрятного классического американца, мы выбрали второе. Честно говоря, этот выбор был совсем не легким. Поскольку в краткосрочной перспективе мы теряли существенную сумму.

В это же время в Америке «Tommy Hilfiger» наслаждался успехом и приливом адреналина. Возможно, именно эта ситуация и позволила нам пойти на такой непростой шаг. Тем более, мы предположили, что уличный стиль не совсем подходит для европейского потребителя. Мы стали ориентироваться на долгосрочную перспективу. И не прогадали.

По сравнению с Америкой успех в Европе, наряду с восстановление классического бренда, довольно уникальный опыт. Какие уроки Вы извлекли?

Прежде всего, не теряйте основных принципов. Для нас стало неожиданностью, когда американский рынок остановил свой взгляд на «Преппи» стиле, но привлекательность оказалась временной. Наш бренд — это представитель классического элегантного американца.

Второе, обращайте пристальное внимание на желание потребителей. Когда мы запускали «Tommy» в Европе, то обнаружили, что Европа — это не один рынок, а 30. У испанских клиентов есть особые покупательские привычки, они обладают различным вкусом и степенью доверия; для француза будет иметь значение ткань жакета; ни один не в состоянии объяснить различие, но они хотят почувствовать его. В Италии клиенты, как правило, предпочитают план погашения, который занимает несколько месяцев, а в Германии клиентам нравится получать скидку за раннюю оплату наличными.

Требуется немалое количество талантливых людей, чтобы определить эти различия. Как Вам удается  поддерживать энергию у своих руководителей?

Дайте им свободу действий. Существует достаточно много сложных способов управлять организацией. Но я предпочитаю находить людей с хорошей мотивацией и предоставлять им высокую степень автономии. Мы поддерживаем эффективную систему контроля, поэтому никто не может уклониться от выполнения должностных обязанностей, но в то же время мы поощряем людей быть творческими и продвигать новые идеи.

Помимо этого, Вы можете создавать условия, которые будут препятствовать попаданию людей в длительную стадию «глубокого комфорта». Перевод руководителя с одной производственной линии на другую или переезд из одной страны в другую может быть очень вдохновляющим.

Кто был лучшим из всех владельцев компании, и чему Вы научились у этого человека?

Без сомнения Сайлас Чоу, бизнесмен из Гонконга, который приобрел «Tommy Hilfiger» в 1989 у первоначального владельца Мохана Мурджани. Сейчас Чоу владеет большей частью компании «Michael Kors». Я многому у него научился, в частности, как взаимодействовать с людьми.

Сайлас невероятно богат, но ведет достаточно скромный образ жизни. Я не только пытался перенять у него это качество, но и всегда старался нанимать людей со схожей жизненной позицией. Ведь на самом деле важнее то, что идет от сердца, а не исходит со страниц учебника.